«Il y a des jours où je n’ai même pas le temps d’aller aux toilettes.» Il n’est que 7 h 30, mais Donna Quan a commencé sa journée voilà trois heures déjà. Elle en est à sa quatrième année à la direction d’une école. Depuis deux ans, elle est directrice de la Rockford Public School à Toronto. Sa routine quotidienne commence à 4 h 30 le matin avec le courriel et la promenade du chien.

«Le conseil fait beaucoup d’affaires en ligne, dit Quan. C’est le meilleur moment de la journée pour être productive, car je ne suis pas interrompue.»

Rockford est une école de 850 élèves de la maternelle à la 6^e année qui compte 40 enseignantes et enseignants et deux adjoints à la direction. Quan la décrit ainsi : «L’école déborde d’activités et sa composition démographique est fascinante. La plupart des élèves sont des juifs russes et bon nombre d’entre eux sont nouvellement arrivés au Canada. Nous comptons aussi une vaste population coréenne. Soixante-seize pour 100 de nos élèves ont besoin de cours d’appoint en anglais. Avec tant d’élèves et des besoins aussi grands en anglais langue seconde, nous sommes perçus comme étant une école aux besoins considérables. En réalité, nous sommes l’une des meilleures. Les enfants veulent apprendre. Nous avons peu de graves problèmes de discipline et les parents nous appuient. C’est un excellent lieu de travail. Chaque jour m’apporte des nouveautés, de nouvelles connaissances qui me rappellent pourquoi j’aime tant ce travail.»

En théorie, le travail de la directrice est de mener la barque, de s’assurer que tout baigne dans l’huile et que les élèves reçoivent un enseignement solide d’un personnel enseignant compétent. C’est un travail qui paraît plus facile que de passer six heures chaque jour confiné à un espace et entouré de 30 enfants énergiques et aux besoins inassouvis. La journée de Quan se compose d’une série d’interruptions. Quand on lui demande de départager les interruptions et le travail, elle répond avec une pointe d’ironie : «C’est la même chose. Mon travail, c’est tout ça et je dois prendre des décisions rapides et importantes toute la journée.» Son temps de repos, elle le prend pendant sa promenade dans la cour d’école le matin et après l’école, ainsi que lorsqu’elle visite les classes. Elle n’a pas touché à son lunch et prend quelques gorgées de café refroidi. «On y prend goût.»

Elle définit son travail. «Ma priorité, c’est la sécurité. Ensuite, je veux m’assurer que l’on offre un programme solide, qui vise l’acquisition des notions de base pour nos élèves. Je vise aussi à ce que la communauté participe pleinement à la vie scolaire et, enfin, je tiens à faire de chaque membre de mon personnel enseignant une vedette. Pour chacun de ces quatre éléments, le point commun demeure l’élève. Quand je dois prendre une décision, je me demande ce qui est le mieux pour l’apprentissage des élèves; c’est toujours à propos des enfants.»

Avant d’entrer dans l’école, Quan fait le tour de sa cour d’école à la recherche de détritus laissés la veille, du verre brisé et parfois, des aiguilles. Elle demande alors au concierge d’aller nettoyer le tout. «C’est mon royaume et je veux qu’il reluise.»

Quan fait d’autres rencontres avant d’entrer dans son bureau. Un concierge est déjà là pour remplacer une fenêtre et elle veut bloquer ce passage afin que les élèves ne soient pas en danger. Elle organise une réunion d’administrateurs de sa famille d’écoles à la bibliothèque ce matin et elle aide à placer les chaises et à préparer les rafraîchissements. Pendant qu’elle place des chaises avec sa secrétaire, Quan annonce : «Ces chaises m’ont coûté 3 $ de plus qu’en juin dernier. J’ai dépensé 900 $ en chaises, c’est beaucoup et c’est trop cher!»

Puis, elle fait sa promenade avec l’un de ses adjoints. Ils prennent des walkie-talkie et parcourent les corridors et la cour d’école. Ils accueillent les élèves et les parents qui arrivent et remarquent tout de suite qu’un panier de basket-ball est brisé — un autre problème de sécurité à régler sur-le-champ.

Pour Quan, le matin doit se consacrer à la réunion sur le point de commencer. Elle commence à prendre des notes sur sa présentation, mais moins d’une minute s’écoule avant la prochaine interruption. Et elle n’y revient jamais.

La réunion se déroule lentement. Il est question du nouveau système téléphonique du conseil et des nouveaux processus visant les élèves en difficulté. Pour tout observateur, cela semble frustrant : la journée est déjà très chargée et Quan est prise dans une réunion. Elle, pourtant, se concentre à sa tâche, prend des notes et participe activement.

Pendant la pause, ses collègues discutent entre eux, mais Quan, walkie-talkie en main, patrouille son royaume. Elle veut savoir ce qui se passe. Elle visite plusieurs classes pour voir ce qu’apprennent les élèves.

La réunion reprend et c’est maintenant au tour de Quan de faire sa présentation. Elle est membre d’un comité du conseil scolaire qui coordonne la mise en œuvre d’un programme visant l’amélioration de la qualité de l’enseignement. Sa présentation reflète ses croyances profondes envers la nécessité de faire tout pour améliorer l’apprentissage des élèves. Elle insiste en précisant qu’il ne s’agit pas que d’une mode. Elle avait prévu les réactions de ses collègues, pour qui il s’agit d’une autre tâche obligatoire et chronophage, et parle de l’aspect complémentaire de ce programme avec le travail courant des administrateurs. «C’est dans la même ligne que ce que vous faites déjà, affirme-t-elle. Il s’appuie sur la recherche et reflète les normes d’exercice de l’Ordre. Ce programme en vaut la peine. Votre personnel et vos élèves en tireront profit.»

La présentation de Quan était bien préparée et fut bien reçue. «Cette présentation de dix minutes était la meilleure de la réunion, affirme une collègue. Elle était instructive, concise et enthousiaste.»

En raison de la réunion, Quan doit maintenant veiller à une tâche urgente. Rockford compte 33 élèves de plus et Quan veut un autre enseignant. Elle doit compiler et évaluer les effectifs en plus de remplir plusieurs documents, sans compter la rédaction d’une justification édifiante. La date de soumission passe et Quan continue son travail. Elle téléphone à sa surintendante pour lui annoncer que l’information requise est transmise électroniquement, 30 minutes après les délais impartis.

Elle doit ensuite rencontrer un parent en colère. La situation délicate vise des comportements racistes et met au prise deux enseignants et un garçon qui vient d’arriver de Russie. Il parle à peine anglais et sa mère traduit. À la fin, ce qui convient le mieux à l’enfant prévaut et la demande déraisonnable du parent est rejetée avec politesse, sérieux et fermeté.

Il est difficile de convaincre Quan de faire quelque chose qui n’est pas à l’avantage de l’élève ou de son personnel. Vers la fin de cette rencontre, elle demande à l’élève de partir et change sa tactique. «Moi aussi, je suis mère et j’ai fait face à une situation pareille.» Cette approche personnelle montre qu’elle comprend la situation du point de vue d’un parent, et c’est ce qui lui permet de finalement convaincre la mère. Quan termine la réunion en disant : «Approuvez cette décision. Arrêtez de lui montrer vos hésitations. Il a besoin de voir que vous êtes de notre côté et, avant longtemps, il nous appuiera aussi.»

Le téléphone sonne. C’est la directrice adjointe d’une autre école qui se prépare à sa promotion. On va évaluer l’énoncé sur son degré de préparation dans une entrevue très bientôt. Quan fait une critique constructive et sérieuse : «Utilise les commentaires d’arbitre comme grille d’évaluation et donne-leur ce qu’ils recherchent...» Elle fait également l’éloge des points forts de son document.

Quan est le mentor de 11 collègues, travail qu’elle prend très au sérieux. «Je ne serais pas administratrice aujourd’hui si quelqu’un ne m’avait pas encouragée à aller de l’avant. J’étais heureuse en classe, mais maintenant, je vois d’autres façons d’aider les élèves. Je veux en encourager d’autres à en faire tout autant.»

Cela mène à une discussion sur l’un de ses rôles les plus importants : le mentorat de son personnel. «Chaque enseignant est une vedette et c’est mon devoir de faire en sorte qu’il brille, dit-elle. Que ce soit en demandant des ressources ou du personnel supplémentaires, en les observant enseigner et en les félicitant de leur travail. Il n’est pas question de les pointer du doigt, mais de leur donner la possibilité de réfléchir et de s’améliorer. Je dois leur rappeler la notion de transparence, les appuyer quand ils sont déçus et leur permettre de s’améliorer.»

Quan n’a pas peur d’offrir des critiques constructives. Pendant ses patrouilles dans l’école, elle remarque deux problèmes avec ses enseignants. Plus tard, elle dépose une note dans leur casier leur demandant de les rencontrer le lendemain. «Les manquements aux règles de sécurité et les comportements qui dérogent aux normes d’exercice ne sont pas tolérés.»

Rockford, comme bien d’autres écoles, croit en la valeur du partenariat avec la faculté d’éducation. Aujourd’hui, il y a une réunion avec l’IEPO et plusieurs enseignants et administrateurs d’écoles avoisinantes qui accueilleront des stagiaires cette année. Quan assiste à la réunion assez longtemps pour avoir une idée de ce qui se passera cette année et pour appuyer les enseignants qui y participeront.

Il est près de 18 h quand elle amorce une discussion sérieuse avec une enseignante à propos des conséquences des attaques du 11 septembre et de l’approche que l’école devrait adopter. Quan souligne que les spécialistes du conseil ont offert de venir à l’école pour parler aux élèves. Une heure plus tard, elle en parle à nouveau avec un autre membre de son personnel et aborde les avantages d’une intervention individualisée par rapport à une intervention à l’échelle de l’école. Elle décide de tâter le pouls de tout son personnel et ajoute cet élément à l’ordre du jour de la prochaine réunion du personnel.

Il est maintenant 19 h et Quan fait un retour sur la journée avec ses deux adjoints. La discussion porte sur l’activité communautaire de demain, certains élèves et enseignants, ce qui s’est passé à la réunion des administrateurs, la dotation en personnel de l’école et une myriade d’activités extrascolaires se déroulant à Rockford.

Quand on lui parle de l’équilibre à créer entre sa vie professionnelle et sa famille, elle répond : «C’est vrai que mes journées sont longues, mais je ne perds jamais de vue ma famille. J’ai parlé à mes filles et à mon mari aujourd’hui et j’encourage fortement mon personnel à trouver un juste équilibre entre le travail et la famille. L’équilibre de Quan a commencé tôt ce matin quand elle a dressé la table pour le petit déjeuner avec des muffins maison. Habituellement, elle voit sa famille pendant quelques minutes à 7 h avant de partir.

Donna Quan revient à la maison à 20 h 30. Elle prend le temps de lire son courrier et se prépare pour le lendemain. Sa journée de travail prend fin 16 heures après avoir commencé.

Donna Quan
Rockford Public School
Conseil scolaire de district de Toronto
Directrice d’école
Certifiée en 1983
Institut d’études pédagogiques de l’Ontario de l’Université de Toronto