Les modes allaient et venaient. Les administrations, directions d’école ou chefs
de secteur armés de nouveaux plans ou de nouvelles directives, en règle générale, ne
faisaient pas long feu. Les innovations provenaient ou voyaient le jour aux échelons
supérieurs et l’effet d’entraînement était minimal.
Les enseignantes et enseignants continuaient de tenir fermée la porte de leur classe
pour continuer de faire ce qu’ils avaient toujours fait. Jusqu’à tout
récemment, ne pas tenir compte des changements n’avait que peu de conséquences.
Comme Michael Fullan et Andy Hargreaves de l’Institut des études pédagogiques de
l’Ontario de l’Université de Toronto (IEPO/UT) l’ont indiqué dans What’s
Worth Fighting for Out There?, les enseignantes et enseignants n’ont
plus le luxe ni la liberté d’ignorer les changements, car ils sont là pour durer.
Ce qui se passait «ailleurs» auparavant se passe maintenant «ici».
Les décideurs de politiques gouvernementales ont imposé leurs idées au système
d’une manière jamais vue auparavant. Les parents sont mieux informés et plus actifs
que jamais dans l’éducation de leurs enfants. L’éducation reste rarement dans
l’ombre, et parents, journalistes et décideurs posent aux enseignantes et
enseignants et aux administrateurs des questions difficiles sur ce qu’ils font et
pourquoi ils le font de cette façon.
ANXIÉTÉ ET STRESS
Tout cela, bien entendu, a entraîné une hausse de l’anxiété et du stress chez
le personnel enseignant, ce qui a incité certains à réfléchir à une retraite hâtive
ou un changement de carrière. D’autres ont perdu le moral, sont devenus en colère
voire cyniques. En fait, comme Fullan l’a dit, étant donné la façon dont les
changements ont été mis en œuvre en Ontario, bon nombre d’enseignantes et
d’enseignants croient qu’ils ont obtenu le droit d’être cyniques.
Otto Neurath, philosophe et scientifique du XXe siècle, envisageait les scientifiques
comme des «marins en haute mer qui doivent reconstruire leur navire mais qui semblent
incapables de commencer à zéro… Ils doivent se servir de bois de l’ancienne
structure flottant à la surface, mais demeurent incapables d’amarrer le bateau au
port pour commencer à neuf. Pendant le travail, ils restent sur l’ancienne structure
et doivent affronter des tempêtes violentes et des vagues monstres.»
Comme métaphore de la situation actuelle en éducation, celle de Neurath convient tout
à fait. Le rythme du changement va en s’accélérant, et il n’y a que peu de
temps pour prendre du recul ou simplement s’arrêter pour évaluer là où on en est
rendu et savoir quelle est la prochaine étape. Il faut s’adapter à toute vitesse et
s’assurer que le système continue de fonctionner.
Deux conférences qui ont eu lieu au printemps dernier portaient sur la force du
changement du point de vue de la communauté scolaire et d’un système scolaire.
Un atelier de deux jours, («Breaking Through Change Barriers») avec Michael Fullan et
Carol Rolheiser, doyen et vice-doyenne de l’IEPO/UT, a présenté des exemples de
changements tirés de leur recherche et de leur participation à des exercices de
changements en milieu scolaire; ils ont par la suite mis en commun les observations des
communautés scolaires, des directions d’école et des enseignantes et enseignants
participants.
«Partners in Facilitating Whole System Change», colloque de quatre jours à
l’intention de leaders en éducation et de facilitateurs de changements de la Banque
de Montréal, s’est tenu à l’Institute for Learning de la Banque de Montréal,
au nord de Toronto. L’événement était parrainé par The Learning Partnership,
groupe de partenaires des secteurs privé, culturel, gouvernemental et scolaire, le Staff
Development Council of Ontario et la Banque de Montréal. Suzanne Bailey, de Bailey
Alliance en Californie, a coordonné le colloque.
DES AUDITOIRES DIFFÉRENTS
Fait intéressant à noter, la conférence à l’IEPO/UT a attiré un auditoire
principalement américain d’enseignants, de directeurs d’école et
d’administrateurs qui sont venus voir et entendre deux des principales sommités en
éducation en Ontario. Le colloque organisé par The Learning Partnership et la Banque de
Montréal réunissait un auditoire composé principalement de conseillers pédagogiques et
de surintendants ontariens qui voulaient en apprendre davantage d’une spécialiste
américaine dans le processus du changement.
Malgré la différence entre les auditoires, Fullan, Rolheiser et Bailey ont abordé
les mêmes questions sur le changement qui laissent les enseignants et administrateurs
sans réponse.
Michael Fullan a dit que les écoles doivent devenir des organismes
d’apprentissage qui doivent s’adapter à la surcharge, la fragmentation,
l’incohérence et la confusion qui accompagnent le changement. Comportement,
méthodes et compétences demeurent au cœur du changement. Souvent, une personne
changera son comportement avant de changer ses croyances; en d’autres termes,
certains sont prêts à amorcer le processus du changement sans pour autant y croire. La
croyance vient plus tard au fur et à mesure que les résultats positifs se font sentir
grâce au changement.
Suzanne Bailey a mis l’accent sur le fait que, traditionnellement, le
perfectionnement professionnel s’est concentré sur les compétences, les activités
et les comportements alors que, de nos jours, bon nombre de réformes nécessitent un
transfert de croyances et de valeurs. Ce type de transfert requiert diverses interventions
comme le dialogue, un rappel des pratiques exemplaires et une interaction auprès de
divers groupes et individus intéressés.
Pour Chris Hurst, surintendant du Conseil scolaire de district catholique de Durham et
participant au colloque, croire au changement représente la première étape à franchir
vers une solution possible. Il est essentiel d’inclure dans le dialogue les groupes
et individus intéressés pour établir des croyances avant de mettre en œuvre des
solutions ou des changements.
Dans le roman de Harper Lee, Alouette, je te plumerai, Atticus Finch dit à sa
jeune fille, Scout : «On ne comprend vraiment quelqu’un qu’après avoir
considéré son point de vue… qu’après avoir enfilé ses souliers et avoir
marché dans ces souliers» [trad. libre]. Pour mettre en œuvre le changement, Fullan
et Rolheiser ont dit qu’il faut faire preuve d’empathie et créer des liens. Il
est essentiel de créer des liens avec des personnes que l’on ne connaît pas et
même que l’on n’aime pas.
INVITER CEUX QUI RÉSISTENT
Ils ont recommandé que les agents du changement évitent de ne s’associer
qu’avec des gens qui pensent comme eux. Ce comportement entraîne la création de
cliques et nuit au changement. Plutôt, il est recommandé d’inviter ceux qui
résistent au changement à participer et, tant que l’on ne perd pas de vue
l’objectif d’origine, d’incorporer leurs idées si possible. Persistance,
patience et «enfiler les souliers des autres», voilà ce qui importe.
Dans la même veine, Suzanne Bailey a suggéré un transfert de points de vue
multiples. Au fur et à mesure que les groupes de chaque conseil scolaire commençaient à
relever un problème devant faire l’objet d’une étude au colloque, les
facilitateurs de la Banque de Montréal devaient les aider à étudier ce problème de
perspectives diverses. Après avoir écouté le problème, ils tentaient de découvrir de
quel angle on décrivait le problème.
En d’autres mots, dans quels souliers les représentants des conseils scolaires se
trouvaient-ils pour décrire leur problème? L’équipe du Conseil scolaire de
district de la région de York a étudié la question de l’inclusion des élèves
ayant des besoins particuliers, directive que le conseil a décidé de mettre en
œuvre.
Pour les représentants de York, la question était de savoir comment y parvenir.
L’un des principaux avantages de cette rencontre, d’après Diane Finley,
surintendante au conseil, tenait dans la présence de personnes de l’extérieur du
monde de l’éducation qui les ont poussés à aller au-delà des limites établies
par leur équipe. Au départ, les questions ont mis l’équipe du conseil sur la
défensive, mais éventuellement, il s’est dégagé une image plus large, clarifiant
ainsi l’orientation à prendre par l’équipe.
«Breaking Through Change Barriers» et «Facilitating Whole System Change» ont
encouragé les participants à trouver un certain équilibre dans leur travail. Michael
Fullan a parlé de l’importance de faire le point sur son intelligence émotive pour
favoriser la compréhension des personnes avec lesquelles nous travaillons, de prendre de
soi, de son habileté à gérer son humeur, à se motiver et à motiver les autres, ainsi
que de raffiner son habileté à s’identifier aux autres et à mieux travailler avec
les autres.
Tant Fullan que Bailey ont incité les participants aux deux événements à se servir
de ce que Bailey appelle la «perspective hélicoptère», à garder l’œil sur
l’ensemble de ce qui s’offre à nous.
Fullan a fait une mise en garde – il ne faut pas devenir un organisme du type
arbre de Noël où il faut s’accrocher à toutes les décorations que l’on nous
tend pour que les innovations en viennent à reléguer à l’arrière-plan le
caractère même de l’organisme.
Dans le même ordre d’idée, Bailey a incité les participants à apprendre à
faire la différence entre «bruit» et «signal». Le bruit est cacophonique, un signal,
rythmique. Apprendre à filtrer la différence aide à gérer le changement.
En dernière analyse, le point de vue de Suzanne Bailey était pratique et axé sur le
processus où l’on cherche des lieux communs plutôt que le consensus. Ses tableaux
et icônes ont encouragé les participant à remettre en question leurs hypothèses et à
les mettre dans un contexte renouvelé.
Michael Fullan et Carol Rolheiser ont tracé la voie de plus en plus familière des
séries de publications Change Forces et What’s Worth Fighting For
et ce, d’une manière invitante et stimulante. Si, comme le dit l’adage grec,
«La seule constante, c’est le changement», les deux événements ont permis de
mieux préparer les participants à relever les obstacles du changement et à mettre en
œuvre le changement à l’échelon du système.
Pour avoir plus de renseignements sur le programme de Suzanne Bailey, visitez le
www.baileyalliance.com. Les ouvrages de Michael Fullan, Change Forces et Sequel
sont disponibles auprès de Irwin Publishing à Toronto au 1-800-263-7824; la série What’s
Worth Fighting For est disponible auprès de l’Elementary Teachers’
Federation of Ontario Teachers au (416) 962-3836 ou au 1-888-838-3836.
